即便我很怀疑拉里佩奇今时今日已不可能再造一个谷歌出来，但该书在自吹自擂之余，还是展现出一群真实的、有趣的、值得借鉴的工作者。我能记下这25条，已经值回票价了。
创意革命和赋能
1、曾鸣在推荐序中试图延展德鲁克的组织创新理论，认为当前面临的时代大变革是继工业革命、生产力革命和管理革命之后的创意革命。此刻，理想中的优秀员工能够自激励，需要老板们“赋能”。听起来“赋能”这个词考虑到了商业组织的运作轴心已经从老板让渡到员工，但现实里能看到的还是老一套。任何一种先进的理念，总是刻意停留在口号层面或公关稿里，一定要等到不可阻挡时被迫接受才甘心么？
办公室
2、开篇举例时任谷歌CEO的埃里克跟同事拼办公室用了好几个月。这个故事很有趣。实际上，想把事做好的人，在乎的是企业的发展潜力、工作氛围，以及有没有做事的机会，而不是福利、关怀、特殊待遇，或者一间独立的办公室。某些说法只是借口而已。
忆苦思甜
3、当然，这种书籍毫不例外的要回顾下谷歌的传奇创业史，忆苦思甜总是甜蜜的。但不管怎样，我们还是喜欢这种只要一根网线加上一台笔记本电脑就敢起步创业的正能量。不过，有多少人不是投机，而是心怀梦想，又有几个一直坚持走下去了呢？
营销总监的责任
4、“如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。”这句话应该贴在所有营销总监的脸上。他可能不敢跟老板讲，但必须有责任有技巧的让老板知道。
找人找钱而已
5、“物色人才好似刮胡子，如果你不每天下功夫，别人就会看出来。”男人很容易懂这个说法，女人理解起来可能没那么轻松透彻。实际上，这是一个问题的答案，值得老板们好好思考的一个问题：“你工作中最重要的事情是什么？”找人找钱而已。唉，我说“而已”是不是太冷血了。
贵在及时行动
6、贵在及时行动。还没有成功的人，一定是还没习惯及时行动。或者说，他们习惯于最后一刻才开始动手，用刻板的、程序化的而不是创新的手段去解决问题。给决策者不留时间，给自己不留余地。打工的，迟早会被老板干掉，创业的，迟早会被市场淘汰。
决定权交给谁？
7、作为职业经理人，遇到跟创始人意见相左的时候怎么办？谷歌说，首先找出问题所在，然后进行商讨，最后设定解决问题的最后期限，最重要的是，把决定权交给创始人。充分尊重创始人，是经理人职业化的基本体现。当然，这个时候，创始人愿意把决定权还给职业经理人，至少我敢说这家企业是有企业文化的，而且，她的文化里一定存在“信任”这个词的。
赋能
8、再说赋能。无论是CEO还是创始人，都需要明确自身的决策范围之大小，抓大放小有助于团队养成。遇到大小事一把抓的领导，要么是他选人有问题，要么是他管理理念有问题。可惜的是，这样的创始人或者CEO，我们见得太多了，以至于都不以为那是问题而是敬业。
做好路由器
9、路由器越多，越有助于建立开放型、学习型的组织。在老套的企业组织中，霸占信息是某种立身之道。而学会做路由器，将有价值的信息分享给需要知道的员工，尽量减少信息不对称，就是公平的和聪明的。连比尔盖茨都说：力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。所以，一个团队愿意定期开展知识分享，还是很有远见和创意的。（此处可以有掌声，有人懂就好）
先回答最难的问题
10、领导者是否好大喜功？这点从员工汇报工作上能看出端倪。经常听到好消息的企业一定会出很严重的问题。可是，如果领导者不能做到认真对待坏问题的话，员工又怎敢不去遵从“你高兴就好”的安身之法呢？清醒的领导者不仅渴望遇到坏问题，还需要第一时间回答用户、员工、投资人提出的最尖锐、最困难、最直击痛点的问题。先难后易优先处理的习惯，将让工作越做越轻松，是的，你再也不害怕哪壶水开不了了。
为自己写一份使用说明书
11、企业发展到一定规模，员工之间不能互相认识，是不利于企业文化建设及养成共识的。谷歌一高管为解决这个问题，写了一篇关于自己的“使用说明书”，此事蛮有启发。如果每个人都能为自己写上一段小传，在公司内网（或通过集体邮件）让同事们即时了解你是谁，为什么值得交往……一定比大家见面干瞪眼要强太多。人事部门可以把这件事列为全年的工作重点。
谷歌范儿
12、谷歌招聘人才很是强调是否有谷歌范儿（Google leyness），它包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听与沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力和品行。不过，这种范儿不是职场人都该具备的么？将来有机会的话，我会在企业中强调谦卑心、正直心、好奇心和同理心，这才是稀缺并值得鼓励及养成的好品质嘛！
重要的事情重复20遍
13、重要的事情重复3遍是不够谷歌范儿的。应该要重复20遍，对的，20遍！当然，千万不要把“某某公司是最棒的”原封不动的重复20遍，做这种连傻逼都不做的事，会显得你很不重要。重复的意义在于强调其重要性。重复的方法是换个姿势，再换个姿势！不行，就再换个姿势，直到对方理解并接受为止。
你愿意为自己工作吗？
14、对管理者而言，自问一句：“你愿意为自己（这样的管理者）工作吗？”这个问题虽然尖锐，但确实是自我改良的好做法！当然，不够自信的人的确不敢自问。而且，只是简单的问，没有事后的解决方法也是不可取的。如果答案是否定的话，那一定要多问一句“为什么”才好！找出自己不胜任的理由，要么改正，要么让贤，赖着抓着不放，人生会很灰暗的。
控制与体验
15、谷歌的同学认为乔布斯喜欢控制，认为乔帮主信奉“只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验”，假设他的本意的确如此，该论调对今天开放到无序的新媒体有何参考价值？值得你来跟我探讨！
学会谦卑
16、人为什么要学会谦卑？因为客观上而言，你遇到的每一个人，都有在某些方面强过于你的能力或努力，只是发现或没发现而已，你不该为无知而背负恶名。我的意思是说，你根本都不知道有很多人就是喜欢背地里说别人的坏话。
创新是什么？
17、创新是什么？谷歌认为，创新需具备新颖的、出人意料的、以及非常实用的等三个特征。想创业的人，把这三点想清楚就可以上路了。不过，不客气的说，用这三点评估现在看到的创业项目，十有八九都不算什么创新。我们这个地方，把一件小事合情合理的“做好”的可能性都是那么脆弱而不稳定。
小企业能不能谈水到渠成
18、谷歌的核心诉求是“聚焦用户，（然后赚钱）水到渠成”，我没异议。可是，对于初创的、没有资源和资金的小企业来说，怎样才能等到“水来”的那一天呢？我们身边死在半夜里的企业比比皆是，他们也谈水到渠成是不是不切实际呢？
往大处想不是使劲吹牛逼
19、把想法放大10倍，或者说往大处想。这类思维方式，其实是教我们“心态归零，视野无界”。可惜很多人理解成：吹！使劲吹！使劲往破了吹！她不是教你吹，不过你想怎么理解又是你的权利。爱咋咋地吧。
创意喜欢限制
20、创意喜欢限制？！在资源受限的情况下实现某个超越限制一点点的目标才是合理又能激发行动热情的。就好像我喜欢的温格的阿森纳，用第十名的资源加第一名的雄心努力实现第四名的目标。资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。这可能也是现代社会物质层面无比发达，文化艺术领域却是一片荒漠的根本原因吧？
试错
21、人们在新的尝试中总能学到东西。但他们又为获得这种机会创造了什么条件呢？以结果为导向的功利主义者，很难想象试错过程中的付出与收获终究能成正比，只不过，需要一段很长的、连他们也估算不清的时间而已。“耐心”是人与人的分水岭。
做企业的动机
22、谷歌认为，“只有产品在展现出胜者锋芒之后才会投入资源”。这点值得反思和参考，靠营销制胜的脑白金式的产品，不会得到消费者的尊重。今天做企业，难道不该上升到寻求品牌认同的高阶需求层面吗？
学会把败仗打漂亮
23、学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。如果老板愿意为一个人支付50万的年薪，那请同时赋予他犯价值500万的错误的权利。败得漂亮，往往是因为从失败中汲取的教训在下一次的成功中实现了重要价值。浅尝辄止，不敢冒风险，又何必奢谈创新呢？“我们可以将失败看作一条道路，而非一面墙壁”，说这句话的人，一定是败得漂亮！
任谁也喜欢存在感
24、该书作者署名有埃里克（谷歌执行董事长）、乔纳森（前高级副总裁）和艾伦，但看起来乔纳森在这本书上花的时间更多一点，也占了不少”便宜“，他出镜次数太多，是想暗示写这本书的苦劳也数他最多么？好吧，存在感谁也不嫌少。
一个很难回答的问题
25、最后，很想问自己一个问题：“如果现在才出现媒体，她会是个什么样子？”你能帮我一起想想吗？或者，你来投资，我负责给出漂亮的答案。
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